人力资源（HR）职能在展示HR项目对公司的价值上存在很严重的问题。许多项目并不会带动价值，尤其是因一些错误理由启动的项目。项目失败的头号理由是项目一开始就没能与公司战略目标保持一致。启动新项目时，必须将重点明确集中到想要达成的成果上。

项目完成时的商业指标和投资回报率必须明确，这样项目的成果才能明确。企业需要在项目分析、设计、开发、交付和实施阶段都定下相应的期望。

判定收益需求

前期分析的第一步是判定解决某个问题或把握某个机会的潜在收益。首先要问几个关键问题：项目是否值得开展？可行性如何？投资回报率为正的可能性有多大？

本质上来说，就是要看一个项目是否能提升利润或节约成本。利润增加靠的是拉动收入的项目—例如，能够改善销售情况，开辟新市场或提升客户忠诚度的项目。其他手段还包括增加会员人数，增加捐款数额等，所有这些在扣除开展业务的成本之后，应当还能剩下一些利润。

判定潜在收益跟下一步（判定商业需求）紧密相连，因为潜在收益往往基于对业务的考量。项目收益要看两个因素：1、从商业指标的改善计算得出的货币价值，2、项目的大概成本。详细判定这些货币价值往往能更可靠地预测期望得到什么样的结果。然而，某些情况下，如果商业需求必须满足，不计成本，或者项目明显有很高的收益，人们可能会忽略这一步骤。

以下有一些收益明显的改善机会的示例：

• 运营成本比行业平均水平高出47%

• 关键人才的离职率比对标数字高出35%

• 系统停机时间为上年平均水平的两倍

• 竞争者寥寥，然而市占率却非常低

• 产品退货率过高，比上年高出30%

上面这几条每一条都反映出企业存在严重的问题，需要高管、行政主管或公司决策者加以处理。

判定商业需求

判定商业需求需要找出具体的指标，从而清晰地评估企业面临的状况。商业需求会通过某种企业指标表现出来。

如果项目注重的是解决问题、预防问题或是抓住机会，那么就容易找出项目的指标。难点在于如何确定哪些指标，如何在尽量节约成本的情况下尽快找出来。

为了将重点放在所需的指标上，在硬数据和软数据之间加以区分可能会事半功倍。硬数据是主要的改善指标，体现为理性、不受干扰的事实，通常由组织各职能领域内部采集而来。这些是你最需要的数据， 因为他们很容易量化，容易转化为货币价值。衡量组织效能的基本标准就是硬数据项，例如收入、生产力和盈利能力，以及量化成本控制和质量保证等流程的指标。

软数据：代表态度、动机和满足感的 数值就是软数据的例子。软数据收集和分析的难度更高，因此当没有硬数据，或是给硬数据作为补充的时候，人们才会使用软数据。软数据也更难转化为货币价值。软数据在当做绩效衡量手段时比较不那么客观，往往与行为相关，然而组织依旧很喜欢强调软数据。软数据给组织带来的经济价值并不亚于硬数据指标。关键在于不要过度关注数据的软硬之别，将其视为有形或无形数据更好。

在为项目选定商业指标的过程中，详细考察假设性的情景会很有帮助。如果组织什么也不做，那么应当明确这种不作为的潜在后果。以下问题可能会帮助你理解不作为的后果：

• 状况是否会恶化？

• 运营问题是否会暴露出来？

• 是否会影响到预算？

• 我们是否会失去影响力或支持？

对这些问题的回答有助于组织精准地选定一组指标，并对哪些指标受项目影响可能会改变有大致的了解。

判定绩效需求

如果所提议的项目能够解决某个问题，这个步骤就该着重研究问题的起因。如果该项目会利用某个机会，这个步骤就该着重研究是什么在妨碍组织利用这一机会。这一步判定的是绩效方面的需求。

找出问题的起因或妨碍组织成功的因素需要多种分析技巧—例如问题分析、名义群体技巧、力场分析法以及单纯的头脑风暴。使用哪种技巧取决于组织的背景、问题的深度和分配的预算。

不同组织的绩效需求可能会存在较大的差异，可能包括低效的行为、不正常的工作气氛、生产流程脱节、组织文化不鼓励相互支持、过时的技术等。如果存在多种需求，并且有多种技巧可供选择，就有可能会发生过度分析和分析成本过高的情况。因此，我们需要合乎常理的方法。

判定学习需求

对绩效需求的解决方案往往需要纳入学习的元素—例如参与者和团队成员学习如何以新的方式执行某个任务，或者如何使用一个流程或系统。在某些情况下，学习是主要的解决方案，正如能力的开发、重大技术变革和系统安装。对其他项目来说， 学习是解决方案中很小的一部分，可能涉及对流程、程序或政策的简单理解。简而言之，不是所有的项目都要有关于学习的解决方案，但所有解决方案都包含学习的元素。

判定学习需求的最有用的一种方法就是询问了解流程的员工。他们能最准确地判断处理已发现的绩效问题需要哪些技能和知识。要想查明组织中已经具备哪些知识和技能，这可能是绝佳的时机。

在项目实施时，或许有必要对组织中当前的实践和程序进行观察。通过观察可以弄清工作流和人际互动，包括管理层与团队成员之间的互动。进行观察的人可以是前员工、第三方参与者等。

判定偏好需求

最后一级需求分析判定的是推动项目要求的偏好。人们会倾向于特定的流程、日程安排或活动。这些偏好决定了特定的项目会如何实施。

偏好需求通常会定义的项目参数包括范围、时机、预算、人手、位置、技术、可交付成果和所允许的颠覆程度。偏好需求的开发会基于多个利益相关人而非某个人的意见。比如，项目参与者可能会有某个特别的偏好，但这一偏好可能会耗费资源、时间和预算。主管领导的意见有助于尽量减少颠覆的程度，最大限度地利用资源。在判定偏好需求时，细节是永远不嫌多的。

为HR项目制定目标

项目是由目标驱动的。不论项目内容是什么，都有必要设定多个级别的目标。可根据数据分类机制将这些级别分为五级。

回应目标：与流程直接相关的利益相关人必须对项目给出积极的回应。理想情况下，直接相关的利益相关人应当看到项目中的价值。在项目的进行期间，必须定期获取这种反馈，从而进行调整，保证项目的顺利运行，并且必要时重新设计。

学习目标：每个项目都涉及至少一个学习目标。如果项目要推行重大变革，那么学习的元素就十分重要。如果项目涉及的范围比较小，学习的元素重要性就比较低。为了确保多个利益相关人已经学会了确保项目成功的必要技能和知识，应当制定学习目标。

应用目标：应用和实施目标会明确对项目该有什么样的期望，以及绩效该达到什么水平。应用目标应提供具体的里程碑， 以指示一部分或全部的流程何时得到实施。应用目标说明了在过渡期可以期望什么样的成果，以及在实施了项目解决方案之后， 工作场所应当或需要达到什么样的状态。

影响目标：影响目标指示的是在应用目标和实施目标达成后应当改善的关键商业指标。它说明的是从项目中得到的业务单位绩效。总而言之，影响目标强调的是达成关键客户群体所期望和需要的利润结果。

投资回报率目标：这个级别的目标定义的是从项目投资中期望得到的收益。投资回报率目标通常表现为一个可接受的投资回报百分比：年度货币收益减去成本， 除以实际成本，再换算成百分比。