别人为什么要给你这些“资源”？

 

想要从以前的学霸变成现在的优秀“社畜”，有一个最大的区别。

 

学习主要靠你一个人的努力，老师和同学的影响还是有限的；但工作就不一样了，想要出业绩，你就要有资源——要争取好的项目、争取领导更多的授权，争取同事更多的配合……

 

但问题是，别人为什么要给你这些资源呢？

 

很多人觉得这都是工作流程都要求的，但关键在于“更好的”这三个字，别人一样觉得是你的能力问题，否则为什么你得不到呢？

 

任何资源都是稀缺的，别人给你的“资源”是出于安全感，因为你的工作成果对他们的工作业绩有影响，所以，他们要相信你可以完成。

 

但光这些还不够，想要更多更好的资源，你就要给别人“超额回报”。

 

在所有的“工作资源”中，“晋升”是最大的资源，它意味着你的业绩将会指数级的上升，“晋升”也是最稀缺的资源，它注定属于少数最可能产生价值的员工。

 

分析一个员工的价值有很多维度，你的努力方向也有很多，今天，我要跟大家分享一个我根据自己的观察，总结的优秀员工的价值体系，共三个层次，九个字：

 

“可预测、可展望、可控制”

 

跟一般的价值体系有一个很大区别，它更注重别人对你的评价。为什么能力很强的你，在上司眼里，就是不够优秀？可能是因为你的“优秀”，并不符合别人的期望。

 

先看第一层价值：可预测。

 

可预测

 

决策心理学中有一个“前景理论”，认为人在面对不确定的收益面前，总是倾向于更确定的选项，比如下面这个例子，你有两个方案可供选择：

 

A：稳赚5万元；

B：有90%的可能赚6万元，10%可能性什么也得不到。

 

如果是理性的选择，方案B更有价值，但实际生活中，大部分人都会选择稳赢的方案A。

 

当然如果把5万和6万缩小一千倍，变成50元和60元，很多人就选择B了，这就是“小赌怡情，大赌伤神”。

 

而职场上，员工晋升对于管理者而言，是一件非常重要的事，所以，确定性强的员工，获得晋升机会的可能性更大。这种确定性，就是“可预测”。

 

如何建立自己的“可预测性”呢？

 

当我们说一件事情“可预测性高”，是因为它之前被重复实现。比如晚上太阳落山，就算是不知道地球自转的古人，也绝对不会担心明天不再升起。早上太阳从东方升起，是一件通过反复出现被验证的事，这就叫“可预测性”。

 

所以，建立“可预测性”的方法是“期望值管理”，简单说，始终要让别人对你做某事的期望值保持在你可以实现的程度上——

 

第一、看上去再简单的事情，也不要一口答应；

第二、没有十足的把握，不要承诺效果；

第三、一旦承诺，无论如何也要做到，没有任何借口

 

再通过反复的实现来建立你的“可预测性”，俗称“靠谱”。

 

实际上，影响你的“可预测性”并不是能力不足，而是高估自己的能力。这里借用投资领域的“能力圈”理论，它的意义是说，职场中，别做包治百病的赤脚医生，你要清晰地建立你的能力边界——哪些擅长，哪些不擅长。

 

“能力圈”的最大作用是不熟不做，避免犯错，职场是“一错抵三功”，经常犯错就代表你的“可预测性”差。

 

道理每个人都懂，但很多东西，你以为在你的能力圈之内，其实不是，如下图。

可预测只是初级阶段，如果你观察身边的同事，你会发现大量长期处于执行层的同事都是这个类型——做事“不求有功，但求无过”。

 

“可预测性”并不难，熟能生巧嘛，如果你是领导，两个下属都很“靠谱”，你的选择会是什么呢？

 

答案就是“可展望”。

 

可展望

 

上学的时候，老师总是喜欢两类学生，第一类是成绩很好而且长期稳定在前几名的，第二类，成绩并不突出，但一直在不断进步，名次不断小幅上升的学生。

 

其实很多年后，老师更容易记得后一类学生，就是那个高一刚刚进班排名90%以后，到了高三已经进入前10%的那类学生；当然印象更深的肯定是刚进班是班级第一，两年后是年级第一，最后高考是“全市状元”。

 

这在预期管理中，被称为“超预期”。

 

人的思考方式是容易“线性外推”的，你这次考25名，下次考20名，老师就会期待你再下一次考18名。

 

但“超预期”有一个自相矛盾的地方，如果你总是“超预期”，那么“超预期”本身反而成了一种“预期”。更何况，你怎么可能每次都超预期呢？

 

假如你这下一回仍然是20名，老师会不会对再一次考18名抱有期望呢？这就取决于老师认为你还有没有“上升空间”。

 

对于一个人而言，“上升空间”是一个主观的判断，往往是预测者先有一个“预测模型”，而这个模型来源于经验或成见。

 

比如很多人认为，聪明但不努力的学生，比努力但不聪明的学生，成绩上更有上升空间，这就是一个常见的预测模型。对不对姑且不论，关键是很多人都是这么想的。

 

那么，影响上司对一个下属的发展空间的预测模型是什么呢？

 

我们通常所说的工作能力，其实分为两部分：

 

一部分是利用自己的专业知识解决问题的能力，就是我们通常说的“业务能力”；

 

一部分是人的职业素质，比如学习创新能力、表达沟通能力、逻辑思考能力、统筹规划能力，这一类能力往往是各领域通用的，我称之为“通用能力”。

 

很明显，执行层员工，业务能力强就够了，但要往上走，就要能驾驭各职能协同工作，显然“通用能力”更重要。业务能力让你的工作超预期，通用能力又能展现你的“上升空间”，这就形成了一个常见的“预测模型”。

 

实际上，只要你两次以上的“超预期”，再加上领导认为你有“上升空间”，就可以形成了一个“可展望性”。晋升是一件不可逆的事，你也是上司的“工作资源”，领导当然要考虑几年后的你能成长到什么程度。

 

总结一下：“可预测性”是对当下成绩的判断，“可展望性”，是对未来空间的评估；“可预测性”是对稳定性的判断，“可展望性”，是对成长性的评估。

 

不过，大公司的晋升，必然都是几个“可展望性”都很强的人，如何再做选择呢？

 

答案就是“可控制”。

 

可控制

 

有一个心理学效应，想要快速取得陌生人的好感，你可以模仿对方的动作，原理是相似度带来的心理愉悦感。这里的“相似”，指行为和价值观，古代汉语的“不肖”同“不孝”，就是说，不像自己的儿子，就是不孝之子。

 

为什么我们会喜欢像自己的人呢？一是容易预测对方的行动，保持配合上的一致性；二是容易从对方获得正面反馈，对自己更有信心。

 

相似的人容易聚集在一起，这让大企业的员工往往有自己独特的“味道”，阿里有“阿里味”，腾讯有“腾讯味”，华为有“华为味”，央企有“央企味”，阿里在招聘中干脆设一个“闻味官”，由老阿里人担任。这个“味道”其实就是价值观、企业独特的文化、企业工作的一些潜规则。

 

从一些读者的咨询中，我发现，大部分身处执行层的年轻员工很难理解企业价值观的重要性。因为“价值观”的影响，是越往决策层走，才越明显，这与决策的一些特点有关。

 

有一句写决策特点的话，叫“灰度分析，黑白思考”。它的意思是说，在分析问题时，你需要很多层面，好的，不好的，有利的，不利的，都要考虑到，所以是有“灰度”的，但真正到了决策拍板时，你的选项非常有限，常常非黑即白。

 

这就导致不同的决策者，在同样的决策条件下，会做出相反的决定，特别是一个很复杂的决策，一念之间，就会“黑白”易界。

 

我们知道，企业需要经营的连续性，最怕“一朝天子一朝臣”，A在任是一套想法，B上任又全部推翻，另起炉灶。所以，最好的“决策效果”是“标准化”：不同的人处于同一个位置，面对相似情况，应该做到相同的决策，才能保持企业战略的稳定性。

 

如何才能保证“决策的标准化”呢？唯有价值观、公司文化、工作潜规则。

 

这就是优秀员工第三个标准：“可控制”。

 

企业文化越强势的公司，越是会在晋升中，淘汰那些“能力强但价值观与公司文化差异太大”的员工。否则，这些人就算到了高位，决策处处被掣肘，自己痛苦，公司也别扭。

 

就我的观察，很多优秀的员工直到晋升失败，也不会意识到自己的问题出在哪儿。因为大公司对人才的需求多，一家优秀大公司，往往必须容忍底层员工的个性，所以很多公司表面上也会推崇“多元价值观”。

 

而且大公司都是有“文化自信”的，相信不管你多么有个性，早晚会被企业文化改造，改造不了的，早晚会被淘汰。

 

更重要的是，只有底层员工的个性化，才能保证“灰度分析”的全面性；但想要进管理层，必然保持价值观的统一，才能保证“黑白决策”结果的一致性。

 

所以有个性但价值观不同的员工可以用，但很难重用，除非公司本身面临变革转型，

 

需要注意的是，这种“可控制性”的判断从你进公司的第一天起就开始“自动进行”了，所有的上司、资深同事，都是“闻味官”，这个评估结果不会有书面结果，但会在各种绩效考核与印象中沉淀下来；它不会影响你的工作，但会影响你的晋升。

 

人是一切社会关系的总和

 

需要说明的是，这个“可预测、可展望、可控制”的价值体系，更适合大公司员工，在大公司的环境中，你的工作业绩并不完全客观，而是要通过一层他人评价的过滤，而他人的判断又会影响你的实际工作业绩。这就导致能力差不多的人，有人工作如鱼得水，有人则如履薄冰。

 

马克思说：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，而是一切社会关系的总和”，让自己符合他人的期望，很累，却是挣脱不了的枷锁。

 

当然，过于注重别人的评价，又很容易动作变形。

 

所以，最好的方法是只管理“可预测、可期望、可控制”这三个“关键点”，建立自己外部工作关系的方法框架，把他人对自己的影响和自己对他人的影响，控制在一个良性的尺度内。